Autor: Ángel Barbero

Una de las cuestiones que más hemos debatido estos meses en Recúbica\ ha sido cómo queríamos denominar lo que íbamos a hacer: agencia, estudio, consultora o boutique. La decisión no es baladí, pues la naturaleza de la empresa, representada por la denominación, sitúa en la cabeza de las personas un tipo de servicio y de cultura concreto, que condiciona las expectativas respecto al tipo de trabajo y su valor aportado.

Lo cierto es que desde hace algunos años he ido detectando un creciente rechazo a la palabra “consultoría”, incluso en las empresas más grandes, que en teoría son el cliente natural de este sector. No quiero entrar en un análisis exhaustivo de las razones por las que creo que hemos llegado a esto, pero voy a intentar resumirlas de manera simplificada: la consultoría ha dejado de aportar valor relevante a las organizaciones.

En otro momento comentaré la importancia que tiene en Recúbica\ la palabra “relevante”, pero creo que es bastante adecuado cuestionar el valor real que la consultoría tiene para las organizaciones actuales, que han evolucionado y madurado, y cubren internamente mucho del conocimiento que antes se pedía a colaboradores externos.

Esto tiene una implicación directa clave: el “entregable” del consultor ha cambiado, pues ya no se espera recibir una solución, sino una facilitación para que el cliente pueda encontrarla e incorporarla en su organización, a través de la definición de las preguntas adecuadas y la cocreación de soluciones. Es evidente que en este modelo el valor aportado al cliente debe ser diferente y se medirá también de forma diferente. Esto incluye por supuesto una redefinición del caso económico de los proyectos, tanto en el precio como en los indicadores de éxito.

En los años 80 y 90 el objetivo en las organizaciones era normalizar e identificar las mejores prácticas de su sector, para incorporarlas y obligarse a seguirlas. Esto llevo a la definición de procesos estándar en las áreas más importantes de las empresas: la actividad en la gestión financiera, compras, recursos humanos o ventas era definida a través de tareas y roles normalizados. Cada sector tenía además sus propios procesos, marcados por las leyes y por las mejores prácticas: banca, seguros, sanidad, viajes e incluso el nuevo sector de telecomunicaciones veían como todas las organizaciones convergían hacia estructuras y dinámicas similares. La eficiencia y la predictibilidad eran el objetivo final.

En la época actual la predictibilidad es una utopía irrealizable. Ya no es fácil predecir nada con certeza más allá de unos meses, por lo que el análisis de los posibles futuros que se nos presentan adquiere mayor importancia aún de la que ya tenía en las organizaciones. Estas no pueden desentenderse de cómo evolucionará su contexto en un futuro más lejano que el que recogen los tradicionales planes estratégicos a dos o tres años. Hay que lanzar la mirada más allá de lo conocido (2–3 años vista) para poder identificar tendencias y oportunidades con las que ir creando el futuro de las organizaciones.

En cuanto al objetivo de la eficiencia, en las organizaciones actuales este factor no es suficiente para garantizar su sostenibilidad futura. No sólo la económica, pues esta dependerá también de elementos tales como la calidad de la relación con los clientes, la felicidad del empleado, su relación con el medioambiente y la sociedad, y multitud de factores sobre los que muchas veces no se tendrá control. Trabajar en estos ámbitos nos saca fuera de las “normas ISO” y nos mete de lleno en procesos creativos, experiencia de usuario, diseño de servicios, etc.

Una de las implicaciones que tiene todo lo anterior es la manera de generar el valor proporcionado al cliente. Debemos asumir que ya no dependerá sólo de nuestros servicios, sino que deberemos incorporar conocimiento y valor del ecosistema: startups especializadas con productos disruptivos, estudios especializados en sectores o habilidades concretas, proveedores de datos, organismos públicos, etc. Las empresas deben ser capaces por tanto de colaborar entre sí y hacerlo no sólo de forma eficiente, sino sobre todo generando un valor imposible de generar por separado. Los proveedores son muchas veces socios. Esto no sólo no le debe ser ajeno al sector de la consultoría sino que en su caso la necesidad es más acuciante si cabe. Las consultoras actuales deben ser capaces de cooperar en proyectos con otras empresas diferentes a ellas, y generar valor para sus clientes.

No podemos olvidar, por fin, la transparencia y la honestidad. En muchas ocasiones en las que no se ha justificado adecuadamente el trabajo del consultor, se ha recurrido a explicaciones y modelos poco transparentes. Sin embargo los clientes (en muchas ocasiones ex-consultores a su vez) conocen suficientemente bien el sistema como para cuestionarlo y exigirle cada vez más.

Todo lo anterior requiere un nuevo contrato de consultoría, en el que las expectativas y exigencias de todos se revisen y se definan nuevos sistemas de valoración, evaluación y trabajo. Como consecuencia de esto, el propio modelo de negocio de la consultoría está en revisión y no puede desligarse de los esfuerzos que le estamos pidiendo a las organizaciones: más ligeras, más centradas en el cliente, más ágiles.

En Recúbica\ abogamos por un nuevo contrato, más transparente y ligero, más cerca de la realidad de cada organización, pero que incorpore una nueva visión del negocio y de su estrategia. Necesitamos aplicarnos a nosotros mismos las metodologías y transformación que le estamos pidiendo a nuestros clientes. Y ahora es el momento de hacerlo.